项目收益

          在（zài）顾问和公司（sī）全体人员（yuán）努力（lì）下，短短几个月，地平线（xiàn）发（fā）生了根本（běn）性的变化。首先，在顾问的带领下，制定公司未来5年（nián）战略（luè），同时解码输出（chū）公司、各产品线和技术体系年度规（guī）划，并形成战略闭环（huán）执行的机制。其次，重整公司组织架（jià）构（gòu），对一（yī）级部门进（jìn）行精简，同时（shí）完（wán）善缺失的重要（yào）职能。成立产品线，在公司及产品线两层打造（zào）面向客户对商业成功（gōng）负责的端到（dào）端责任主体（tǐ）。成立公司级EMT、ITMT和各产品线IPMT，分（fèn）别负责（zé）公司经（jīng）营决策、技术（shù）领域投资决策和（hé）产品领域（yù）投资决策。成立各（gè）级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别负责人（rén）员管理和事（shì）务管理决策。公司治理结构（gòu）更加（jiā）完（wán）善，管理更（gèng）加有序，决（jué）策更（gèng）加高效和准确，改变了“要决策（cè），找高层”的普遍现象。然后（hòu），制定（dìng）了战略规划、技术规划、产品研发、销售等相关业务主（zhǔ）流程（chéng）及需求管理、项目（mù）管理、质量保证等支撑流程。

          规划能（néng）力明（míng）显提高（gāo）：专门部（bù）门分别（bié）负责公司战略规划（huá）、产（chǎn）品规划和技术（shù）规（guī）划，通过流程实（shí）现规（guī）划的上下拉（lā）通（tōng）和左右对齐，建立（lì）从战略至产品路标、产品项（xiàng）目的完善规（guī）划体系，保证做正确的事（shì）。

          产品开（kāi）发周期缩（suō）短（duǎn）、成功率大幅提升：构建端到端结构化产（chǎn）品（pǐn）和技术开发流程（chéng），成立（lì）跨部门的（de）重量级（jí）PDT/TDT团队，明确团队各核心（xīn）代表的（de）职责，消（xiāo）除部门（mén）墙，实现正（zhèng）确（què）的做（zuò）事情。通过平台和CBB异步开发（fā），在保（bǎo）证质量的前提下，产品上市周期大（dà）幅缩短。

          销售和服务效率（lǜ）全面改善：梳理从市场、线索、销售、研发、项目、交付（fù）、现（xiàn）金至（zhì）服务的全过程，建立以（yǐ）面向客（kè）户为核心的（de）项目团队，端到端负责项（xiàng）目运（yùn）作和交付，优化销售项目评审、决策和（hé）授权机制，规范销（xiāo）售（shòu）流程中（zhōng）的关键控制点，缩短交付周期和提高客户（hù）满（mǎn）意度，并和IT系统（tǒng）有效结（jié）合（hé）。