IPD管理变革是一个系（xì）统工程，要求企业从组织架构、业务流程、绩效考核、项目管理（lǐ）等多（duō）个层（céng）面（miàn）进行调（diào）整。
变革从来（lái）都不是一件容易的事，高层领导的支持和参与是变革成功（gōng）的（de）关键（jiàn）因素之一。
社会（huì）变革经常要付出鲜血的代价，企业内的变革也常常（cháng）会（huì）引起剧烈（liè）的冲（chōng）突。变革的（de）阻碍（ài）可能来自习惯的惰性、既（jì）得利益者的反对，也可能来自消（xiāo）极的大多（duō）数。扫除这些阻碍的关键在于高层（céng）领导（dǎo），因为在通常情况（kuàng）下，高层管理者既有（yǒu）权力，也有（yǒu）意愿推动（dòng）变革。
由于IPD变革的覆盖面广、资源耗费多、复杂度高，启动变革一（yī）般都需要由（yóu）高层（céng）领导、甚至是公（gōng）司CEO直接发起，在遇（yù）到阻力的时（shí）候，也都（dōu）会由高（gāo）层领导直接出面处理，通过表态、授权（quán），甚至直接参与变革，排（pái）除障（zhàng）碍（ài）。
看起来，似乎高层领（lǐng）导都是（shì）变革的发起（qǐ）者、推动者、领导者。然而在（zài）我（wǒ）们实（shí）施的很多IPD项目里，领导有时却成（chéng）了变革的阻（zǔ）力。
变革，既要改（gǎi）变别人，也要重塑自我（wǒ）
变（biàn）革，缘于企业（yè）中存在的诸多突出问题，比如：产品开发质（zhì）量（liàng）差、进度慢、成本高（gāo），并且市场成功率（lǜ）低，这（zhè）些都是（shì）发起变革的原因。因此，企业（yè）需要（yào）一套优秀（xiù）的研发（fā）管理体系，来（lái）优化管理模式（shì），改进工作方式固化优秀实（shí）践，让成功从偶然变成必然。
在高效的管理体系里，对员工（gōng）的职业素养（yǎng）有较高（gāo）的（de）要（yào）求。日常的工（gōng）作开展，要求以规划驱动、计划驱动、流程驱动（dòng）。在有的企业里员（yuán）工达到了要求，反而恰恰是（shì）领导，常常成为规则（zé）的（de）违反（fǎn）者。
下面是常见的一些现象：
流程意（yì）识（shí）薄弱，领导自己处（chù）理事情，经常（cháng）超越（yuè）流程，临时决策（cè），越级指挥（huī）。
计划概念薄（báo）弱，会议遗留需要自己解决的问题，经常超期未处理，总是要别人催。
作为流程环节（jiē）的审批人，经常不能按时完成，成为流程执行的阻塞点（diǎn）。
在公开场合，对变革（gé）的困难和不足轻易表态，引起（qǐ）人（rén）心浮动。
从依（yī）靠人，到依靠流程，这个转变看似简单（dān），但（dàn）执行起来却很困难。流程（chéng）制度（dù）建（jiàn）立（lì）起来，要所（suǒ）有人共同遵守（shǒu）才能产生（shēng）价值，而人对习惯和过往经验的依赖，导致天然性（xìng）地对新流程（chéng）制（zhì）度有抵触心理。这种人性（xìng）上（shàng）的弱点可怕之处就是，领（lǐng）导一个随意的（de）行为，就可能会使流程推动人员的（de）大量（liàng）努力付诸东流。
一个优秀（xiù）的管（guǎn）理者，会自（zì）始至终从自身做起，在开展变革（gé）工作过程中，他们（men）会自（zì）己的（de）行动做表率支持与鼓励（lì）员（yuán）工推行新的工作流程（chéng）。领导在企业内的地位决定了（le）他们的言行总是（shì）在众人瞩（zhǔ）目之下。很多时候，员工将根据衡量领导的举动来决定他（tā）们自身是否相信变革（gé），遵从变革，这一点在管理本不（bú）是很正规的企业（yè）中尤为明显。
砍掉（diào）自（zì）己的权力，你（nǐ）真的想好了（le）吗
管理（lǐ）体系，是由流程制度组成的，从依靠人的能力和努力，转变为对依靠（kào）流程（chéng）制度。
20多年前，IBM顾（gù）问（wèn）在和任（rèn）正非谈变革时，问任正非是不（bú）是下（xià）定决心变革。IBM顾问说绝大多（duō）数（shù）西方公司没（méi）有想好（hǎo），因为改革就（jiù）是革自己的命，世（shì）界上没有几家公司（sī）能够真（zhēn）正成功变革。
我们在（zài）IPD体系设计时，会（huì）将决策权力合理分层，分布在不同的团队或角色中。从高层领导的角度，一（yī）部分权力会（huì）逐步下放下（xià）去（qù）。
有的领导习惯了过去的（de）工作方（fāng）式，一（yī）方面希望从（cóng）沉重的（de）工作负荷中解脱（tuō），另一（yī）方（fāng）面又迷醉于（yú）事事听取汇报，将（jiāng）所有权力集（jí）于一身的快感。
有的领导（dǎo）技术出身（shēn），虽（suī）然当（dāng）上了高层（céng）领导（dǎo），但仍然喜欢（huān）参（cān）与一些技（jì）术讨论。可是却（què）区分不开领导的（de）身份与技术专家（jiā）的身（shēn）份（fèn），经常把（bǎ）业务（wù）决策的方式带到技术（shù）讨（tǎo）论中，挫（cuò）伤了其他技术专家的积极性，也无法（fǎ）保（bǎo）证技术方案（àn）的质量。
高层（céng）干（gàn）部不（bú）能（néng）习惯性地扎到事务性的工作中去，而应专（zhuān）注于（yú）指明（míng）方向，管理好团队运作（zuò）。如（rú）任正非强调的，高级（jí）干部要（yào）砍掉他们（men）的手和脚，只留下脑袋（dài）用来仰望星空、洞（dòng）察市场、规划（huá）战略、运筹帷幄。
结语
高层领导由于其特殊的（de）地位，拥有较大的影响力。既可能（néng）在变革过程（chéng）中发挥重要（yào）作用（yòng），也可能（néng）因为（wéi）不恰当的言行，对变革的（de）推动产生负面影响。因此，高层领导（dǎo）更（gèng）应（yīng）当（dāng）注意的行为，切记不要做出不（bú）利于（yú）流程改（gǎi）革（gé）的举（jǔ）动，要积（jī）极发挥推动流程的表率作（zuò）用，维护流（liú）程的权威性。
