IPD体系是一套产（chǎn）品（pǐn）经营的成功实践，不是（shì）一套理论模式。IPD体系在上世（shì）纪八十（shí）年代已（yǐ）经由美国PRTM咨询（xún）公（gōng）司在业（yè）界推（tuī）广，广泛（fàn）在电子信（xìn）息、机电、汽（qì）车（chē）、重工、家电等行业。在（zài）中国大（dà）陆首先是深圳华为技术公（gōng）司（sī）引入IBM咨询，花费几亿咨询（xún）费（fèi）用系（xì）统地引入IPD体系，企（qǐ）业发展得到了世人（rén）瞩目的效（xiào）果。

       IPD体系的核心思想：

       （1）产品研发（fā）是投资行为（wéi）：要从投资（zī）的角度看（kàn）待（dài）产品（pǐn）开发，强（qiáng）调（diào）用投（tóu）资的理念和方法来管理产品开发，主要包括（kuò）对产品开发进（jìn）行（háng）投资组合（hé）分析和（hé）管理，以（yǐ）及在产品开发过程（chéng）中（zhōng）进行投资决策评审，做有价值（zhí）的（de）产品，投资市场目标成功的（de）新产（chǎn）品。

       （2）基于市场的创新（xīn）：在充分的市场分析及（jí）规划的基础上进行创新。在（zài）产品开发流程（chéng）之前，需（xū）要实施市场管（guǎn）理流程，充分开（kāi）展需求分析、竞争分析、市场（chǎng）定位等市场管理活动；在产品开发过程中，需（xū）要正（zhèng）确定义市场需（xū）求（qiú）和（hé）产品概（gài）念，贯（guàn）彻以客户为（wéi）中心的（de）设计（jì）。

       （3）技术开发与产品开发（fā）相分离：技术开发（fā）与（yǔ）产品开发实现（xiàn）分（fèn）离，关键的技术和技（jì）术平台需要在产（chǎn）品开发之前由专门的团（tuán）队开发出来，并（bìng）能够实现技术转化（huà），减少产品开发的风险，缩短（duǎn）新产品开发周期和项（xiàng）目可控性，而（ér）且有利于（yú）技术的突破（pò）和进步。

       （4）跨部门协（xié）同（tóng）：成立大（dà）项目经理负责制，在公司层（céng）面（而（ér）不仅仅是在（zài）技术中心层面）跨部门团队来负责（zé）产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨（kuà）部（bù）门流程（chéng），通过协同（tóng）的方式来开展工作，确（què）保（bǎo）沟通、协调和决策的高效。

       （5）结构化的并行开发（fā）流程（chéng）：建立结构合（hé）理、定义清楚（chǔ）的、“端到端”跨部门的开发流程。产品开发的各项技（jì）术活动和（hé）职能活动并行作业（yè），一开始（shǐ）各方面的人员（yuán）就参与进（jìn）来（lái），以缩短开发周期，保证新产品（pǐn）质量，保证新（xīn）产品业务目标成功。

       （6）产品线与能力线并（bìng）重：在组织上，建立横向的（de）产品线（或事（shì）业部）组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及（jí）运作，以不断提升各领域的专业能力，并（bìng）支（zhī）撑产品线/事业部实现全（quán）流程的管（guǎn）理，实现产品（pǐn）线（事业（yè）部）经（jīng）营目标实现，以及（jí）快速响（xiǎng）应市场的目的（de）。

       为保证新管理模式的实现，对公司（sī）的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保（bǎo）证新体系（xì）在公司落（luò）实。在组织结（jié）构方面，不再局（jú）限（xiàn）于技术部（bù）门内（nèi）部的项目管理（lǐ），对公（gōng）司（sī）级产品开发项目管理机制进行建（jiàn）设，培（péi）养大（dà）项目（mù）经（jīng）理在公（gōng）司层面进（jìn）行（háng）协（xié）调。在绩效管理方（fāng）面（miàn），基于矩阵式管理方式和平衡（héng）记分卡，建立“纵（zòng）横”平衡的双向绩效管（guǎn）理评（píng）价模式，保证公（gōng）司能力提升与产（chǎn）品业务发展双向平衡（héng）。

       IPD主要解决的问题包括：使（shǐ）产品开发更加面向市场，关注投资回报，以（yǐ）产品成功（gōng）评价研（yán）发成功。IPD主要（yào）通过建立（lì）先进的产品研发管理体系，明确产（chǎn）品开发的市场导向，准确（què）把握客户需求（qiú），缩短产品开发周期，提升产品质量，降低产品的综（zōng）合成（chéng）本，从各方面提升产品研发效率，从而使（shǐ）产品（pǐn）在市场上获得竞争优势。